Manager la génération Y : entre clichés et réalité

Ils ont entre 20 et 30 ans, sont considérés comme zappeurs, indifférents, hyper-connectés. Ils représentent un vrai défi pour des managers qui peinent parfois à les comprendre. Entre les clichés et la réalité, quelles sont les aspirations de la génération Y et comment la manager ?

Source : http://pme.lefigaro.fr/manager/manager-la-generation-y_a-180-4757.html#xtor=AD-4

Ils recherchent un travail qui ait du sens. Ainsi, ce patron d’une petite PME a instauré un point « communication » de 15 minutes tous les lundis avec tous ses collaborateurs. S’il n’y a pas d’actualité, le rendez-vous prend 5 minutes. Les salariés peuvent poser des questions, mettre un sujet à l’ordre du jour, parler des difficultés qu’ils rencontrent (organisation, produit, etc.). Ils ont le sentiment de participer plus directement au développement du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Ils sont ainsi informés des bonnes nouvelles (gains de parts de marché, développement à l’international…) comme des problèmes s’il y en a. Ils savent pourquoi ils doivent faire des efforts et sont beaucoup plus impliqués. Conclusion : soyez le plus transparent possible, n’hésitez pas à partager, communiquer, expliquer les enjeux.

Les Y veulent que leur manager les aide à développer leur autonomie. Dans un premier temps, pensez à l’organisation du travail. Laissez-leur une marge de manœuvre dans les choix et l’ordre des tâches, dans le mode de réalisation, dans certaines décisions de gestion courante du travail.

Plutôt que de l’exécution, confiez-leur des missions, avec des objectifs clairs et donnez-leur peu à peu davantage de responsabilités. Expliquez-leur la finalité de ce qu’ils font. Vous leur montrerez ainsi que vous leur faites confiance, ils adorent ça.

Ils attendent de la reconnaissance. Donnez-leur un retour régulier et constructif sur ce qu’ils font. Lors de ces feedback, encouragez-les, expliquez-leur ce que vous appréciez dans leur travail et parlez des points à améliorer. Ces jeunes ne sont pas contre la hiérarchie si elle repose sur la base de compétences prouvées et reconnues. Ainsi, en cas de désaccord avec leur management direct sur une orientation, sur une proposition d’innovation, le manager doit prendre le temps de l’expliquer et leur montrer de la considération.

Ils sont impatients, détestent la routine, ont tendance à penser qu’ils ont fait le tour d’un poste en 18 mois. Ils veulent très vite de la visibilité sur leur parcours et leur évolution potentielle. Dès l’entretien d’embauche, parlez-leur des trajectoires possibles au sein de l’entreprise. Donnez des exemples réels de collaborateurs entrés au même niveau qu’eux et qui ont progressé. Précisez aussi ce que cela implique en termes d’implication, d’efforts, d’objectifs à atteindre et de résultats.

Ils aiment échanger, travailler en groupe et acceptent les conseils. Pensez au « mentoring ». Les grands cabinets d’audit y recourent fréquemment : un senior sans lien hiérarchique avec un junior le rencontre régulièrement, répond à ses questions, fait le point sur son parcours, son orientation, ses attentes…

L’équilibre vie privée et professionnelle est important. Cela ne veut pas dire qu’ils ne s’impliquent pas, mais qu’ils le font différemment. Par exemple, dans cette PME avec une culture forte du résultat, les collaborateurs peuvent s’absenter une demi-journée si le travail est fait, ou rester parfois jusqu’à 23h pour terminer un projet. La relation est basée sur la confiance, la responsabilité donnée à chacun, tout en étant rigoureux dans le travail.

Ils sont hyper connectés. Ne soyez pas étonnés s’ils mélangent privé et professionnel, mais posez des limites. Dites-leur clairement quand ils ne peuvent pas faire intervenir le privé dans l’entreprise : en réunion, dans le travail de groupe, quand ils sont sur une urgence…